En una
planta de árboles de levas en el estado de Virginia, Estados Unidos, se estaba
implantando un sistema de recompensa por incentivos para el personal de la
planta. El sistema consistía en pagos de
una determinada bonificación el día 22 de cada mes, en base a lo ganado en el
mes anterior; el cálculo de la bonificación se establecía como el ratio entre
la nómina total con sus incrementos por vacaciones y días festivos, en relación
a la venta de la producción. Os adjunto algunos de los comentarios/experiencias del personal
de mantenimiento / producción tras la implantación de este novedoso sistema:
- “La mejora de productividad no se logra con el operario que produce, sino con el operario no directamente productivo, la persona que efectúa el trabajo indirecto, el personal de mantenimiento. Antes de este sistema, si una máquina se estropeaba, se llamaba al tipo de mantenimiento. Este acudía, echaba una mirada y decía: sí. Luego volvía a su puesto y cogía una herramienta y regresaba, y se volvía a marchar, y volvía. Aquello continuaba porque el tipo no tenía ningún incentivo que le indujese a reparar la máquina. El operario tampoco le presionaría, puesto que cobraría lo mismo por estar allí mirando sin hacer nada. Después de la adopción del sistema por incentivos, cuando el operario reclamaba a gritos al personal de mantenimiento, éste acudía portando toda su carretilla de herramientas, todo de una vez. El hombre de mantenimiento sabía que hasta que aquella máquina no estuviera produciendo, él no generaría ninguna bonificación que compartir. Además, el operario le ayudaría, pasándoles las herramientas, o cosas de éste tipo, en lugar de estar mirando sin hacer nada. Incluso en otras situaciones, el operario podía con toda probabilidad reparar su máquina él mismo. “
Adicionalmente,
la fábrica se dividió en grupos de comités de producción que representaban
áreas y turnos dentro de la planta. En estos comités se reunían representantes,
tanto de la dirección como de los empleados, solicitándose sugerencias
mensuales de los empleados a los que representaban. Después, estas se discutían
con los representantes de la dirección. Adjunto alguno de los comentarios/experiencias de
los representantes de la dirección:
- “No sólo cubríamos los resultados del mes anterior en detalle, sino que también hablábamos de las condiciones de la empresa tal como la veíamos, lo que estaba ocurriendo, con qué nuevo cliente estábamos trabajando, cuando anticipábamos que iba a llegar un lote de repuestos solicitado, o un nuevo equipamiento. Todo tipo de cosas que nosotros pensábamos serían de interés acerca de la empresa. “ Se daba entonces vía libre en la fábrica para las preguntas. Existían las restricciones de discutir sobre la personalidad de alguien ni sobre el salario de cada uno. Cuando hubiera críticas se estudiaban y se volvían a realizar reuniones. Al ser un equipo de representantes, si alguien no podía responder, se le pedía consejo a algún otro. De esta manera, adicionalmente, la gente veía que no se ocultaba ni tramaba nada. “
Este
sistema, por otro lado, generó con el paso del tiempo problemas con el sistema
de cálculo de bonificaciones y con cuestiones de equidad / justicia en la
asignación de las mismas. ¿Tenéis experiencias similares que contar?
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