MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Aquí podéis ver alguna situación que puede darse cuando se realizan actividades de mantenimiento correctivo o de emergencia:

En este sentido, os adjunto la definición que se da sobre mantenimiento correctivo; mantenimiento que se realiza después del reconocimiento de una avería y que está destinado a poner a un elemento en un estado en que pueda realizar una función requerida. No parece que esa puerta pueda volver a realizar nunca la función para la que fue requerida, tras la reparación de esa “supuesta avería”.

Evidentemente, esta situación pudiera haberse subsanado de haber programado una reparación de mantenimiento de manera planificada (el agujero llevaría ahí varios días); evitándose realizar la reparación de manera disruptiva (con el inquilino del despacho en su interior y en horario de oficina), con incumplimiento de estándares de limpieza, y por supuesto evitando el error en la reparación efectuada, bien habiendo generado un protocolo de actividades a seguir en la reparación o bien fundamentalmente habiendo contratado un personal de mayor cualificación, no a una pareja de “chapuzas a domicilio”. 

EJEMPLAR COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCCION CERVECERA JAPONESA

El Viernes, 11 de Marzo a media tarde, el mayor terremoto de la historia de Japón, con un índice de 9, arrasó el noroeste de Japón y produjo posteriormente un gran tsunami. El epicentro se localizó 500 km al norte de Tokio. En una reunión de proveedores de servicios de mantenimiento con una compañía relacionada con el sector cervecero se nos comentó, por parte de un empleado japonés, la siguiente historia: "justo después del terremoto, los productos de primera necesidad, como los comestibles, desparecieron de las estanterías de los supermercados, ya que la cadena de suministros se vio afectada por la catástrofe. Los consumidores se dejaron arrastrar por el pánico e hicieron acopio de provisiones. Por este motivo, los productos de cerveza empezaron a escasear. Las operaciones de nuestros clientes cerveceros habían sufrido daños y la escasez de material envasado también afectó a la cadena de suministros de cerveza."  

"Debido a las dificultades en la cadena de suministros y la pérdida de confianza de los consumidores, las ventas de productos de cerveza sufrieron en Marzo una caída del 10% respecto al 2010; para entender la importancia de esto, hemos de tener en cuenta que Japón es el 7º mayor consumidor de Cerveza (59 millones de hectolitros) por detrás de México y por delante, sorprendentemente, del Reino Unido. Gracias al esfuerzo de las cerveceras, la cerveza volvió a los supermercados en abril, y las ventas se incrementaron un 4% respecto al año anterior (2010); entre otras medidas, las cerveceras se comprometieron a producir y suministrar un 10% más de cara al verano, recurriendo a las fábricas situadas en la zona occidental de Japón y centrándose únicamente en las marcas insignia, para aumentar la eficiencia de la producción."

Por otro lado, esta compañía emprendió de manera voluntaria las siguientes acciones:

•          Donaciones a causas humanitarias a la región, a través de organizaciones como Second Harvest Japan y la Cruz Roja.
•        Trabajos de voluntariado para ayudar a clasificar los materiales de ayuda distribuidos por Second Harvest Japan.

Para los futuros viajes que realicéis a este país, para vuestra futuras relaciones con su personal de mantenimiento, cabría destacar de entre sus costumbres, las siguientes:  

• Los vehículos conducen por la izquierda y el volante está a la derecha, como en el Reino unido, así que cuando vaya a cruzar la calzada, mire primero hacia la derecha y después hacia la izquierda.
•  En Japón no es obligatorio dejar propina, ni siquiera en restaurantes, hoteles o taxis.
• No abrir la puerta de los taxis; son automáticas.
• Cuando se reúna con clientes japoneses, tenga lista su tarjeta de visita al dar la mano. Después, entregue su tarjeta antes de recibir la de su homólogo.

PARTICIPACIÓN POR OBJETIVOS EN MANTENIMIENTO Y PRODUCCION

En una planta de árboles de levas en el estado de Virginia, Estados Unidos, se estaba implantando un sistema de recompensa por incentivos para el personal de la planta.  El sistema consistía en pagos de una determinada bonificación el día 22 de cada mes, en base a lo ganado en el mes anterior; el cálculo de la bonificación se establecía como el ratio entre la nómina total con sus incrementos por vacaciones y días festivos, en relación a la venta de la producción. Os adjunto algunos de los comentarios/experiencias del personal de mantenimiento / producción tras la implantación de este novedoso sistema:

• “La mejora de productividad no se logra con el operario que produce, sino con el operario no directamente productivo, la persona que efectúa el trabajo indirecto, el personal de mantenimiento. Antes de este sistema, si una máquina se estropeaba, se llamaba al tipo de mantenimiento. Este acudía, echaba una mirada y decía: sí. Luego volvía a su puesto y cogía una herramienta y regresaba, y se volvía a marchar, y volvía. Aquello continuaba porque el tipo no tenía ningún incentivo que le indujese a reparar la máquina.  El operario tampoco le presionaría, puesto que cobraría lo mismo por estar allí mirando sin hacer nada. Después de la adopción del sistema por incentivos, cuando el operario reclamaba a gritos al personal de mantenimiento, éste acudía portando toda su carretilla de herramientas, todo de una vez. El hombre de mantenimiento sabía que hasta que aquella máquina no estuviera produciendo, él no generaría ninguna bonificación que compartir. Además, el operario le ayudaría, pasándoles las herramientas, o cosas de éste tipo, en lugar de estar mirando sin hacer nada. Incluso en otras situaciones, el operario podía con toda probabilidad reparar su máquina él mismo. “

Adicionalmente, la fábrica se dividió en grupos de comités de producción que representaban áreas y turnos dentro de la planta. En estos comités se reunían representantes, tanto de la dirección como de los empleados, solicitándose sugerencias mensuales de los empleados a los que representaban. Después, estas se discutían con los representantes de la dirección. Adjunto alguno de los comentarios/experiencias de los representantes de la dirección:

•         “No sólo cubríamos los resultados del mes anterior en detalle, sino que también hablábamos de las condiciones de la empresa tal como la veíamos, lo que estaba ocurriendo, con qué nuevo cliente estábamos trabajando, cuando anticipábamos que iba a llegar un lote de repuestos solicitado, o un nuevo equipamiento. Todo tipo de cosas que nosotros pensábamos serían de interés acerca de la empresa. “ Se daba entonces vía libre en la fábrica para las preguntas. Existían las restricciones de discutir sobre la personalidad de alguien ni sobre el salario de cada uno. Cuando hubiera críticas se estudiaban y se volvían a realizar reuniones. Al ser un equipo de representantes, si alguien no podía responder, se le pedía consejo a algún otro. De esta manera, adicionalmente, la gente veía que no se ocultaba ni tramaba nada. “

Este sistema, por otro lado, generó con el paso del tiempo problemas con el sistema de cálculo de bonificaciones y con cuestiones de equidad / justicia en la asignación de las mismas. ¿Tenéis experiencias similares que contar?

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO APLICADAS AL MANTENIMIENTO

Algunas ciencias del comportamiento identifican las necesidades del individuo de la siguiente manera:

Se argumenta que cuando la primera necesidad, “seguridad en el empleo e ingresos suficientes” (seguridad) se encuentra satisfecha, al atención de los individuos se dirige a las necesidades sociales, es decir, “pertenencia de grupo y aceptación” (sociabilidad). Cuando éstas también han sido satisfechas, el siguiente paso se dirige a la “autoestima”, que tiene algunos atributos, como status o cualificación, que otros deben reconocer. A continuación aparece el deseo de autonomía, con el fin de disponer de una mayor oportunidad de ser cada uno su propio jefe en el trabajo y de la correspondiente reducción de las restricciones sobre la libertad individual impuestas por un supervisor directo. Finalmente, y casi nunca plenamente alcanzado, aparece la autorrealización . el máximo desarrollo en el trabajo de todas las cualificaciones, capacidades y atributos individuales -. 

¿Os sentís identificados con esta pirámide de necesidades (básicas, superiores) en vuestras diferentes experiencias en vuestro trabajo y, si es así, os atreveríais a poder discrepar con vuestros superiores en base a ella?

DIFERENCIAS / AFINIDADES CULTURALES

Por la crisis actual, así como por la creciente globalización, creo interesante este artículo relacionado más con el management que con el mantenimiento. Según ciertos manuales de dirección de empresas, la distancia cultural entre dos países se definiría de la siguiente forma:

Otros indicadores adicionales de la diversidad de las culturas nacionales serían la diversidad en el lenguaje, en la religión, la pertenencia o no a bloques similares de carácter político-económico. El cuadro siguiente ilustra los resultados del cálculo distancia cultural entre España y otros países.

Seguro que os llama la atención que, pese a las mayores diferencias geográficas, nuestras afinidades son mayores con los países con más afinidad histórica. Conclusión, en futuras experiencias con personal de otros países, cuidado con las bromas que le gastéis a un británico (a).

PREVISION GASTOS MANTENIMIENTO AÑO 2000

En esa misma encuesta se realizaron las siguientes previsiones en relación a los gastos de mantenimiento para ese año 2000. Llama la atención el peso del mantenimiento en el sector privado; ¿no os parece?. Desde el punto de vista de un trabajador del sector secundario, vaya chasco el partirnos el lomo todos los días para no ser los principales generadores de gasto de esta actividad.